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企业管理软件实施过程中的风险与对策

2019-10-14 10:48 西华升腾原创

1、能人风险

我在企业里实施ERP项目时,经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重,在ERP项目实施的过程中,只知道大呼小叫;一遇到困难时,就怨天怨地,只怪软件的不好,从来不知道自我检讨,怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合,也就跟风反对ERP项目。结果,好好一个ERP项目,结果在一两个“能人”的影响下,闹得这个公司乌烟瘴气。

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2、ERP是软件系统,是IT部门的事情

一些企业错误的认为ERP项目就是实施一套软件,是IT部门的事,只要业务部门把自己的需求说清楚,剩下的事就一概不管了。如果把ERP项目除去系统软件的外壳,其最核心还是企业管理。企业的任何神经脉络,任何角落,都存在着管理问题,ERP的实施实际是一个企业全员的行为,而不只是哪个单个部门的行为,ERP项目决不仅仅是流程的自动化,它一定是管理模式及业务流程的优化,如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话,可以说根本就不是ERP项目;


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3、传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力

公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理,往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题,新的流程管控使许多企业管理者一下难以适从,对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点,工作量和工作强度相对增加了的情况下。客观地认识和评估系统的利弊,估算企业将为此付出的代价和增加的工作量,从心里上做好准备主动去适应它,从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度;

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4、公司领导的参与度

ERP是企业系统级管理,牵动全局,实施过程中会触及和影响到不同的即得利益,如果没有第一把手的参与、授权和协调,是很难推动。企业最高层领导为了保证ERP的实施成功,首先要亲自操作一些关键报表,学会通过分析结果看到企业运营状况,员工看到领导如此重视也不敢懈怠工作;其次做好资源倾斜和进度安排;第三,对业务流程的改变拍板。第四,制订和执行奖惩措施;

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5、集成性风险

对于熟悉过去单一业务系统的企业来说,基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战:前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象,企业变革管理和相应的岗位培训,要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解,形成系统整体的概念,所以我们在实施ERP之前首先要做的就是画出公司运营的整体流程图,告诉每一位员工自己所在的节点和上下节点的交接方式和产生的影响;

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